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並購等待期停擺還是繼續向前走銀行利率換算表
劉瓊企業間的並購有時並不隻是兩情相悅的事情，還需要謹奉“父母之命”，特別是涉及到跨國或者是一些重點行業。“並購，特別是跨國並購要面對財務風險、信息風險、政治法律風險、整合風險等多方面的挑戰，這些風險將會在並購準備期、並購交易期和並購整合期出現。”復旦大學管理學院薛求知教授對《第一財經日報》記者表示，因而並購雙方都要做充分的準備和預案。一般而言，並購等待期間可能需要兩方面的審查，標的較大的、引起廣泛關註的公司並購通常需要通過壟斷方面的審查，另一方面是涉及國傢安全方面的審查，但是目前後者有擴大的趨勢，比如美國將與政治因素相關的“重要基礎設施”也列在國傢安全審查范圍，能源、電信、公用設施、化工、農業等都可能受到嚴格審查，企業應該在此間就做好兩手準備，否則不論對並購企業還是被並購企業都是很大的傷害。等待期風險不過，當面向某個方向的未來不確定時，被並購公司通常選擇以“不變”應“萬變”的“無為而治”來度過這段時期。2012年3月，國際酒業巨頭英國帝亞吉歐要約收購水井坊(600779,股吧)一事，終於在經過長達兩年的等待後獲得中國證監會的審批，帝亞吉歐以63億元人民幣，收購水井坊約3億股的流通股，占總股份的60.29%。在等待批復期間，水井坊的處境曾一度尷尬。2010年，水井坊的凈利潤同比下滑26.57%。“正是因為收購，使水井坊懸在空中，成為瞭無主的狀態，第一大股東(全興集團)指望盡快完成收購，以讓帝亞吉歐投入更多資源，而帝亞吉歐則因為遲遲不能正式成為第一大股東，一方面要為收購繼續花費大量的精力，另一方面在企業經營上也會相對保守，不會全力以赴。”一位接近水井坊的資本市場資深人士當時評論稱。盡管如此，水井坊還是按照原先預想的並購後策略開始按部就班地發展，而相比之下，幾年前的匯源則沒那麼幸運瞭。在交易審核等候期間，匯源對下遊的投入幾乎終止，對銷售團隊和下遊經銷商也做瞭大幅削減。“在並購等待和過渡期，原股東或管理層對新的產業佈局有所考慮和規劃是很正常的，但顯然應該建立在他們對審批風險和並購事態發展的預期要有一個很好的判斷上。”上海財經大學教授幹春暉認為。快“刀”斬亂“麻”“並購等待期的審查時間，通常會在幾個月到1~2年不等。”幹春暉說，在此期間，即便兼並雙方企業在未來發展上達成一定的共識，被兼並公司也往往面臨著很多不確定性，比如有的部門可能會被合並整合，有的部門可能會被關閉，因此，被兼並企業持觀望和等待的態度並不稀奇，而兼並企業這時也沒有法律依據可以提前進入該企業。這期間兼並雙方企業的運營、管理層精力等受到影響，從而影響雙方企業，特別是被兼並企業的經營狀況和發展節奏，在薛求知看來，這正是並購雙方企業的機會成本之一：為瞭兼並完成後的大佈局，需要放棄在這段時間發展的機會。為瞭讓企業的損失更小，並不是無能為力。他說，首先在兼並準備的時候，可以更加充分。比如請一些對當地法律比較熟悉的專業的中介機構、對哪些環節存在風險提供盡職調查和風險預案。在並購時機上也應該有所選擇，若在政府換屆的時候，各方政治力量可能會利用其作為一些籌碼，並購審批失敗的可能性更大。此外，在幹春暉看來，增強保密性和縮短並購進程是讓兼並雙方步入正軌、保證運營的有效性更好的方式。一方面，並購雙方公司對並購洽談消息的保密性非常重要，特別是上市公司，因為一旦被披露引起股價異動，可能會被監管機構要求披露詳細信息。雖然因為並購事項會涉及到盡職調查等多方部門參與，很難最終保密，但並購信息公佈越晚，對企業的影響也就越小。德勤咨詢公司合夥人張天兵就曾遺憾地發現，有時中國企業去並購國外企業太大張旗鼓，容易遭到橫刀奪愛的“算計”，這樣的案例不在少數。另一方面，並購等待期越長，不確定性就越多，核心員工處於沒有方向狀態，保留也更困難，同時此間可能因為產品質量、服務產生差距，而讓客戶轉向選擇競爭對手。因此，在前期充分調研準備的基礎上，快“刀”斬亂“麻”，縮短並購進程對兼並企業雙方都有利。
新聞來源http://news.hexun.com/2013-01-25/150561962.html
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